通过实际案例和理论框架的结合，文章揭示了如何将用户需求转化为具体的产品功能和商业模式，为创业者和产品经理提供了宝贵的指导。

是商业模式，是增长，是壁垒？

我认为：是需求（需求分析）。

需求不存在，没法谈商业模式，更谈不上增长。商业模式是建立在需求的基础之上的。需求才是产品立足的那个根本。需求是客观的，有就有，没有就没有。

而商业模式是带有主观的，商业模式可以设计，可以创造，可以创新。而需求不行，只有在解决需求的方案上，在实现方案的功能上才有主观，而需求还是那个需求，有就有，没有还是没有。

1. 需求是什么？

用户，场景，和问题。

细分用户在什么场景下遇到了什么真实问题。

你想给用户提供什么不重要，重要的是用户想解决什么具体的问题。因为用户需求是极度客观的，我们只能从一些信号中发现需求，而不是去创造需求，最多只能在需求的基础上去做创新，创新本身并没有产生新的需求，只是改变了实现需求的手段方式。

2. 商业模式是什么？

价值，买单，和成本。

为谁提供什么价值(实现需求)，谁为价值买单，成本怎样(当然还有其它几点，具体可参考商业画布)(所以，简单点来看，似乎所以产品都能通过为谁提供什么价值，谁为价值买单，成本来分析其商业模式，或者小一点来讲，盈利模式)

3. 增长的本质是什么？

是概率(严谨点叫数学期望)，需求成立的前提下，才会提高增长的概率。需求为0。概率就没有分母。

要实现需求，前提是需求成立，所以你需要先分析需求成不成立。

然后再去设计产品解决方案，然后才是商业模式，再次才去谈增长，最后是壁垒。

(以上，除了需求是客观的，其它都带有主观)

若一上来就搞流量，搞渠道，搞营销，谈商业模式多厉害。大概率会飞的越高，摔的越惨。

苦练基本功，基本功是对需求的分析决策判断力。

但，不是说做了需求分析之后，产品就一定能成(所以为什么新产品一般都是最小解决方案快速去跑，而不是一上来就搞一个完美的产品)。是不做，大概率成不了，是这个逻辑。

所以，需求分析是产品的原点，是业务的原点，是创业的原点。你的业务到底解决了什么用户什么场景下的什么问题，对这个原点理解的足够透彻，分析得越清楚，后面每一步的决策质量才越高。

二、那么如何做需求分析呢？

回答这个问题之前，先来看看需求分析的几个层次。

• 泛泛而谈：缺乏对用户的拆解，只谈解决方案，想服务所有人。
• 会拆用户：但缺乏对需求的描述，脱离使用场景，脱离已有产品。
• 能完整描述：但缺乏定性评估，需求是否普遍（覆盖人群有多大），频次，需求强度。
• 会定性评估：但缺乏定量的空间预估，不懂估算用户规模，不懂估算行业天花板。
• 会定量预估：但缺乏动态推演，比如对行业渗透率的预判，对供给侧和需求侧可能发生变化的预判等。
• 会动态评估，这属于极少数人才能达到的顶级认知阶段。

回到主题，基于上述对需求分析层次的分析，大致也能总结出需求分析的方法：

• 拆：拆解用户，明确细分用户，过滤非目标用户。
• 推：推演用户使用场景，通过模拟真实的用户使用场景，分析用户遇到的问题，即什么样的细分用户，在什么场景下，遇到了什么真实问题。基于各种问题列举对应的解决方案。
• 评：定性的评估需求的可行性，判断需求的价值。具体可以从需求普遍性：覆盖的用户规模（全民级，大众，小众，特殊群体）；刚需程度；频次（天，月，年…）。具体如何评估，可以和同行比较。任何一个项目，没法孤立看好坏，更多是在同类模式相互比较着看。
• 算：定量预估需求空间。能做多大，指标能提升多少等。

举例：假设分析一款定位中端大众的某现制茶饮：

1）拆用户：细分用户

• 年轻人为主:15~35岁的为主，有自己的钱(中学生开始)，尚未被家庭琐事过度消耗有比较多的休闲娱间(一般35岁以下)，是主要客群。
• 城市人为主:不论城市等级,哪怕是经济不算太差的县城。基本上只要是城市的年轻人,尤其是年轻女性。
• 中端消费:杯单价8~15元,比喜茶(25~30元/杯)定位低,比蜜雪冰城(5~6元/杯)定位高。类似肯德基麦当劳的用户,星巴克的用户就不是该产品的目标用户
• 排除掉那些特别注重健康、养身、低卡的小部分极端人群

2）推场景：在什么场景下遇到什么问题

• 休闲(逛街、看电影、解馋、下午茶,等等)场景为主
• 办公室下午茶、团建、同学家人朋友聚餐场景为辅

解决细分用户遇到的这几个问题

• 在做其他事情(逛街、看电影、解馋、下午茶,等等)的时候想喝点什么,但又不想喝瓶装水、传统的茶、咖啡。
• 馋：其实烟酒糖茶、可乐、奶茶,都是提供多巴胺,解决的事一个生理+心理上的瘾

3）评估可行性：普遍性，是否刚需，频次

普遍性：目前看，起码在一线城市应该比较普遍（这块可以做调研具体得出结论），比如按地域拆解来分析。

刚性和频次：对于年轻人而言,现制茶饮（比如奈雪的茶，霸王茶姬等）消费的刚性感觉还是很强的,而且消费频次也比较高

4）预估空间这里仅给出逻辑，数字随便写的

比如1000万人口的城市的市场空间=300家门店*200万年=6亿

以上是市场空间，你大概率吃不完，因为有竞争对手。对标行业集中度相对高的市场基准值，给自己设定个目标，比如拿下市场的30%份额。

2. 再分别对各步骤举几个例子

1）拆用户：

比如分析一个给20-35左右年龄段的人提供在家就能跑步的租赁跑步机这么个需求。

你可以先想想你会如何去分析这个需求是否值得做。

目标用户分为本身不健身+本身健身的。

先来看本来不健身的用户，是因为缺少跑步机么?显然不是，所以你这个解决方案（提供跑步机）对这部分用户群体根本不是一个好的方案。

再来看健身的用户：

• 第一类，健身房用户。这类用户的痛点是器材、教练和社交，很难通过家里租一个跑步机撬得动吧。
• 第二类，习惯在户外锻炼的用户，出去锻炼只是一个目的，主要的需求还有放松、遛狗、看看风景、呼吸呼吸新鲜空气等。这时候家里跑步机估计大概率也撬不动这部分用户。
• 第三类，本来就在家健身的用户了。又可以分为两类，一类是现在就在做瑜伽、波比跳、健身环或者KEEP，体验原本就不错。

还有一些人可能真的需要跑步机。大概有两个方案：买或者租。

那我们来看看跑步机的价格。网上搜一下，大概500到2万不等。

两干就能买到一个能用的跑步机，那么去租赁那种便宜的跑步机价值就不太大。如果是一两万的豪华型跑步机,是不是就有竞争力了？但新的问题来了，城市年轻人房，多大比例可以摆得下一个豪华跑步机呢？估计需要整租大户型，或者独立公寓甚至别墅吧？再切一刀的话,这个剩下的比例又更少。

以上就是大概的拆解过程。

2）推场景（在什么场景下遇到什么问题）

如分析从家到地铁站的需求

上班族(一种用户)上班时(场景)从家到地铁站(要解决的问题)，来推一推：

• 每天很多人早出晚归，上班着急。有时效要求。
• 他是工薪族，也不需要花更多钱，要控制成本。
• 腿着去，但时间又很长。所以,第一时间是可控的，第二成本不要太高，第三节约时间，这是核心的几个问题。所有能够解决问题的方案有，比如公交，打车，走路，共享单车等等都行。

接下来：对比类似方案，会发现共享单车对于需求满足实际上是最匹配（公交时间不确定，打车贵，走路慢）。而这就是我们在定义最优解的逻辑。需穷举出所有的解法,然后基于实际情况，一点点去选择。

上面提到3要素，场景是上班。

那下班场景可能就是另一个解决方案了(下地铁后到家这段距离)，因为下班起码不用那么赶时间了，骑车或许就不是当前场景下的最优方案了。

另一要素：细分用户。刚才是上班族，那换成大爷大妈看看，面临的另一个要素就变了，同样是要解决从家到地铁的这个场景问题，大爷大妈不需要上班，不赶时间。所以公交或许是当前人群最优解(公交还有老年卡呢)。

所以你看：从细分用户，使用场景，具体问题3要素来分析需求，得到的最优解方案会不同。

重点1：细分用户，最好根据需求划分，而不是根据属性划分。

重点2：需求是具体的，客观的。而不是抽象的，是和场景相结合的。

为什么要细分用户，怎么理解需求是客观的？

比如打工族早上上班要从家到地铁站，到地铁站是需求，更快的到地铁站也是需求。而走路去，骑车去，公交去，打车去等等都不是需求，而是为解需求这个函数的几种解决方案，这几种解决方案都能实现用户到地铁站的这个需求。

而最优解是哪个呢？最优解对应细分用户，以及不同场景。不同细分用户在不同场景下的最优解会不同。

不同的解决方案背后的商业模式不同，比如打车（滴滴），骑车（共享单车），背后的商业模式不同，对解决家到地铁，地铁到家这个需求对应的总的潜在市场空间来说，两者是竞争关系，空间就那么大，谁能吃下多少空间取决于各自背后的商业模式和增长模式。这个文章后面也会提到。

所以，同一个需求，不同的产品解决方案会有不同的商业模式。就像文章开头部分说的，先有需求，再有解决方案，然后才是商业模式。(比如经典的用户想要一匹更快的马，这不是需求，需求是从A地到B地，马只是其中一种解决方案，汽车也是一种解决方案，只是汽车这个方案在这个场景下优于马。但如果将场景换到不适合汽车开的地方，马又优于汽车了。

你看，需求是客观存在的，不以人的主观意志而改变，但解决方案是人设计的，是主观的)

3）评估可行性：普遍性，刚需程度，频次

这个应该相对比较简单吧，就不再举例了。比如可以画一个坐标轴，是否刚需，频次高低，对应四个象限。

普遍性可理解为用户规模。

刚需程度可理解为活跃的强度，比如用户愿意为产品花费的时长，钱等。（V）

频次就是用户多长时间用一次产品。(LT)

而活跃的强度和活跃的频次组合起来就是参与度，参与度是留存的一个前置指标（参与度更高会反应到留存上更好），因为留存是活跃在时间的延续。(LTV）

产品的商业价值=用户规模＊单体用户价值(LTV)-成本，这里是一个定性的评估。

4）算空间

这个感觉会稍微难一点。

一般融资，投资人如何衡量一个项目呢？

其核心就是衡量这个项目的业务天花板有多高？

• 你所在的是哪个行业。
• 这是一个多大的市场。
• 这个行业的集中度如何。
• 你未来能分到这块蛋糕的比例。

即：

赚钱=公司能做多大×多大概率能做到

而公司能做多大=市场天花板×集中度CRn

公司能做多大：这个是你公司的极限，而它又等于市场天花板乘以集中度，市场天花板就是你产品的商业模式，是整个行业的极限天花板。

比如，公司常见的办公室货架业务，主要卖零食饮料：

• 什么是总潜在市场呢：中国白领在办公场景下的零食饮料消耗2000亿/年(假设，行业报告可查到)
• 什么是可服务市场（即上面说的“市场天花板”）呢：中国白领能用“办公货架”满足的有50亿(假设)
• 那什么是可获得的市场（即上面说的“公司能做多大”）呢：你能做到的市场份额，考虑到竞争、地区、文化、政策等等(假设5亿元）

所以，很多融资资料里面写的什么我这个市场有千亿规模什么的，但你再往下细拆试试。

以上提到“总潜在市场”，“可服务市场”，“可获得市场”三个概念，其中：

• 总潜在市场：总潜在市场是客观的，不随你产品商业模式，增长模型等而改变，这个其实就是需求的原点，所以说需求是客观的。
• 可服务市场：可服务市场天花板的高低和你的商业模式有关，也就是不同的商业模式能吃下的市场多少不同，比如拼多多，淘宝，天猫，京东等都是电商，但其各自“可服务”的市场大小不同，天花板不同。所以说商业模式是主观的，可被设计的，创新的，但它一定是基于需求之上的。
• 可获得市场：“可获得”指实际真实能占领的市场大小，和上面“可服务”的不同，可服务指你的商业模式的潜在能有多大市场空间，而“可获得”依赖你的增长模式，是指你实际上真实占领的市场大小。

所以说需求是客观的，需求是原点，其他都可以是主观的，在这里也得到佐证。

回到主题，预估市场规模一般有四种方法：

1. 第三方数据
2. 自顶向下
3. 自底向上
4. 寻找行业对标

比如，“鲜花礼品市场”的规模有多大呢？到底是干亿量级，还是百亿量级，还是十亿量级呢？

（1）第三方数据预估

根据艾瑞报告调查，鲜花2016年市场600亿

根据青山资本，中国鲜花2020年市场约800亿

（2）自顶向下法

中国鲜花市场1000亿、礼品鲜花市场60%约600亿，线上花礼市场占75%约450亿

（3）自底向上法

中国20到30岁人群约20%，共2.8亿，城市占比7成约2亿，人均购买鲜花2次，客单120，约480亿。

（4）参考同类

中国鲜花市场与蛋糕市场类似，中国烘焙食品规模2474亿元，蛋糕占比38%，约940亿元。

三、衡量需求优先级

上面说的主要是0到1的项目。平时大家接触更多的是在现有产品上做功能迭代，对于这类需求，如何预估指标的提升空间呢？可从分析需求优先级的角度进行拆解：

很多需求都会面临3个因素：

1. 需求上线后能影响多少用户。
2. 能提升某指标多少，该指标和当前阶段业务的一级指标关联性多大。
3. 需要投入多少成本，比如开发测试人力成本，是否用到虚拟积分货币等，若是活动是否有宣传，实物等成本。

以上3因素基本能量化绝大部分需求的价值。接着看：

产品商业价值=用户规模*单体用户价值(即LTV)-总成本，恰巧也是刚好是3个因素。

单体用户价值和上面第2点的那个某指标对应。能影响的用户数*某指标提升多少-该需求要投入的成本，即决定该需求价值，这就和商业价值公式对上了。最后，提升的指标和当前阶段业务一级指标是否强关联。

所以这才是决策需求优先级的底层逻辑，不只是简单的4象限来划分，为何紧急为何重要4象限解释不了。

拆下用户价值：

用户和价值。用户需要细分。”价值”在产品上的载体一般是某个行为。比如下单这个行为，因为下单后用户会从平台得到想要的东西，这是平台对他的价值。比如阅读行为，观看行为，浏览行为，互动行为，咨询行为，问答行为等等。

把行为看作一个点，基于点向上下游延伸就是路径，路径由多个点组成(漏斗只是路径的一种形态)一个成规模的产品，其用户一定可以被分成多个群体。(因为只有让用户感受到价值，用户留下来的概率才会增大，所以需要让用户触发关键行为，完成关键路径。

所以产品上的一切手段策略的目的都是在为关键行为服务，为路径服务，都是想让更多用户完成关键行为。只是因为多了用户细分，场景细分，让问题看起来复杂了)

基于上述分析，我们可以得到，一款产品随着用户体量的逐渐增大，不断针对不同用户(用户细分)，找到性价比最优的转化/成长路径(最优解方案)，然后再配合激励体系加以激励引导，增长就丝滑了。

用户体量变大之后要细分用户，因为不同用户诉求不同，爱用的功能不同，那必然导致用户路径不同，但一个用户当他不熟悉产品时，他是需要摸索的，如果这个“摸索”的效率就低了，用户留下来的概率就小了，为了高效让用户找到喜欢的功能，产品就要把到达该功能的最优路径找到或设计出来，然后引导用户往这个路径上走，他就高效了，然后才是加激励。

不然用户路径没找到之前，加激励就没有逻辑。激励一定是加到关键路径的关键行为节点上。所以为什么很多大体量产品都要做用户分群用户研究，做激励体系(会员|积分|成长体系本质都是激励体系)，做路径优化。

底层逻辑就是针对某类用户想尽一切办法让他快速使用他潜在的那个对他最有价值的功能。

本文由 @产品李十三 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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