文 | 王东

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“合资品牌的日子还会更难，不要想着同城店倒掉，日子就会好！”

“太多活生生的案例了，迷信托管只会死得更快！”

“新能源门店2024下半年虽然盈利好转，但如果不做底层经营模式的转型，单靠品牌力好日子不会过太久！”

“企业艰难，切勿病急乱投医，吹牛的大师只会割韭菜，解决不了问题，非常时期，变天改命，投资人唯有亲自下场，再好的老师最多只是外脑与外力！”

“汽车销售从产品稀缺时代进入到客户稀缺时代，最大的问题是原有的组织管理体系已经无法满足今天的市场变化，亏损的4S店一定要做自身组织架构的重构！”

“2024年汽车销售进入了全新的时代，汽车4S店势必转型，要向三年间一直在一线实际操盘，并取得成果的同行学习！”

2024年咨询我的4S店转型问题的投资人和店总非常多，近几年来我为多位投资人提供了汽车转型的“外脑”服务，参与了汽车4S店的转型投资，并拿到了结果，面对大家的问题，我都会给出自己中肯的建议。

4S店一直亏钱该怎么办呢？

今天我把自己参与汽车4S店的转型，投资创业，以及为几位4S店投资人提供外脑服务的一些心得分享给大家，希望能给大家启发。

心得一：4S店亏损问题出在哪里

现在很多学者、老师都在讲4S店不赚钱是由于厂家压、员工懒、效率低、4S店商业模式从根上就不对。

作为一个在行业一线工作20年的汽车人，我并不认同4S店商业模式从根上就不对这种说法。

厂家压、员工懒、效率低只是现象不是原因，但4S店现在就是大规模亏损，问题到底出在哪里呢？

2024年中国汽车销售市场最大的变化是新能源时代比大家预期更早到来了，中国汽车市场由油车时代进入电车时代比国家规划提前了整整11年。

另外一个大的变化是中国汽车市场经过20多年快速发展，汽车销售市场二手车实际交易规模的迅速变大。

汽车销售有四个力，之前的排序是品牌力、产品力、营销力、服务力。

在油车时代，经过100多年的发展竞争，汽车品牌力是销售的核心，对于汽车销售服务商而言拿到好品牌是关键。用户选择产品也是先看品牌，再看产品，之后找4S店。易车、汽车之家都是根据用户消费习惯设计的产品逻辑。

如今整个汽车行业大变革，很多行业大佬开始造车，杀入汽车行业，如今市场情况是产品空前丰富、用户稀缺。对于汽车销售服务商而言拿到客户资源是关键。

随着以内容为核心的新媒体时代到来，越来越多的用户选择产品是先找商家，再考虑具体产品（相比新车二手车更为明显）。

目前4S店在组织架构层面大多使用的是主机厂交给我们的职能分工，4S店各部门与主机厂管理部门一一对应，这样的设计在品牌力为主的时代没问题，但到了客户稀缺的今天就不好用了。

其实行业内优秀的汽车经销商早就发现了这个问题，也早就开始了内部组织架构的调整，其中既有大型经销商集团比如中升汽车，建国汽车等。也有很多小规模的经销商集团，比如我自己参与转型的几家小集团。

商业战略转型要由组织来实现并保证，经销商端新的组织架构的成型是转型成果的标志。

心得二：投资人一定要到一线来

在和一位集团运营总交流中，我提出他们集团是能很好地实现战略转型的，核心原因就是集团二代已顺利接班，并且这几年还一直在一线。

很多4S店集团的问题归根结底是投资人的问题，创一代已经离开一线很长时间，或把精力投入到其他领域，二代不愿意接班，或接班后根本沉不下心，躬身入局到一线去。

这些年我受多位投资人的嘱托，做过二代的思想交流工作，说实话这些二代大多是受过更好的教育，见过更多的世面，更容易理解与接受新事物。

比如对于新媒体，更年轻的投资人更能找到感觉，更容易快速拿到结果，其实只要二代肯接受父辈的事业，不是隔岸观火，而是躬身入局，我给这样的投资人做外脑往往是事半功倍。

如果二代压根志不在此，那我反而会劝老投资人放弃子承父业的执念。

大争之世、非优既汰；崛起之时，不进则退。

不做战略转型、不做组织变革是不行的，但组织的变革涉及多方利益，在我的盈利转型设计里就连4S店总经理的岗位职责都要发生极大的变化，如果没有投资人亲自下场操刀是很难实现的。

心得三：组合思维与第二曲线原则

在汽车行业大家都在谈创新，特别是对颠覆性创新赞誉有加，但和主机厂不同，汽车经销商不是搞科研的，汽车经销商也基本是拿不到融资的，每一次创新都是用自有资金做尝试。

我的建议是经销商的创新一定要把握组合思维与第二曲线原则。

我所做的盈利转型设计首先用的就是组合思维，基于现有的服务能力与资源做整合，这样的好处是可以实现最低成本投入的盈利创新，对应风险也低。

另外一个是第二曲线原则，4S店一直以来为用户提供的是相对更为丰富的服务内容，不同的店，不同集团都有自己独特的优势，把这个能力做大，形成企业盈利的第二曲线。

我之前工作过的集团，二十年前就开始在门店做汽车金融服务，如今集团金融公司发展得非常好。

当年集团为压缩多店多地的客服成本，成立集团客服中心，后来这个中心独立承接起多家主机厂的客服业务，由一个“花钱”的部门变成为集团新的利润增长点。

规模小一些的汽车经销商集团这样的例子也很多。

比如有集团很早做新媒体并成为主机厂头部，现在这个板块已经获得政府投资，成为重点项目，开始自己的独立发展。

我自己服务的集团，由于品牌力和产品力的问题，销量下滑，售后保有客户不足，所以很早在售后新媒体端做起了创新，主动拓客，很快就做到当地头部，车间修不过来，只能再去租赁新的场地独立经营，现在自然而然的开始向后市场连锁品牌发展。

另一个我服务过的小集团则在二手车领域做创新尝试，定位清晰用对方法很快拿到了结果，也成了当地头部车商，同样开始独立发展，现在收益远远好过孵化它的母店。

还有一个我服务过的投资人，很早开始转型做新能源汽车，压力山大，为了卖车无奈下只好做了一家出行公司，结果后来当地政策变化，手里的出行公司身价暴涨。

当然也有很多很可惜的创新案例，比如19年我在店内把汽车精品改装，特别是商务车改装做得风生水起，当时场地不够用了，我们把旁边的4S店租了下来，前期投入很大，本来是计划做成本地最有个性的汽车改装中心的。

可惜后来投资人改变发展方向，整个改装中心改做机车。

比起后来机车项目的亏损，更可惜的是错过了汽车改装升级赛道的时间机会。

戏剧性的是当时听了我的分享，慕名来店参观的一位投资人则取经成功，回去启动了商务车改装，拿到非常好的盈利收益。

创业转型宁可错了不要错过，但错了错过就有沉没成本，在原有业务上做发展的方式最大的好处就是更高的成功率更低的投入成本。

汽车4S店小到新媒体销售、售后业务、改装业务、二手车业务。大到金融业务，物流业务，优化管理都是机会。

太多由于某个突出问题，需要解决方案，或某项业务发展良好，场地不足，资源不足，自然而然做大做强的案例。

这些有心栽花花不开，无心插柳柳成荫的案例其实本质都是公司的“暗”能力转变成为企业盈利的第二曲线。

近期一位投资人就和我说过，原本他们集团为解决自己门店管理自己开发了管理体系，现在已经有同行找他希望付费使用了。

我笑着和他说，首先恭喜您，另外这个事其实和我个人经历很像，我之前在店里做管理，原本只是希望管好自己的门店，培训好自己的团队，所以在不断学习，总结，记录，归纳，做内训课件。

直到有一次被一位做养护品工厂的大哥带去听课，发现他请的老师讲的一塌糊涂，忍不住吐槽了一句，大哥你花钱请他还不如请我，结果阴差阳错做起了兼职老师。

再到后来请我做交流的投资人、主机厂领导越来越多，最后不但成立了咨询公司，还受机械工业出版社邀请写了两本获奖书籍《汽车销售盈利实战攻略》《汽车售后盈利实战攻略》。

心得四：战略定力

2024年整个汽车行业都不好过，现在投资人几乎没有一个说自己好过的。反而是想着趁着乱世去割一波韭菜的“大师”在夸大其词，到处吹牛。

但真的汽车4S店集团就真的都不好吗？事实上现在无论是拥有上百家店规模的大集团，还是店不多的小集团近两年都有不少是在闷声迅速发展，不断开公司，不停招人。

这些投资人给我的印象是低调务实，战略定力很强，思维清晰，善于学习，乐于交流，深入一线，决策极为果断。

“我每天都在一线，每天都关注数据，店里哪里有问题我要求高管一清二楚，人不行换人，车不行换车，没有赔钱的生意，只有赔钱的人。”

这是一位已经70岁，但仍旧努力工作在一线的百强经销商集团投资人和我聊天时说过的话。

一下午的聊天中，除了这段话，我记忆最深刻的是一个细节，在和我讨论管理指标时，我提到一个关键数据指标，他第一时间，喊来集团副总裁一起讨论，现场决策修正集团数据管理体系，等我离开后他们集团具体负责领导和我在微信里持续沟通，直到形成管理闭环。

我自己微信加了6000位好友，每天看朋友圈，发现还在不停开店，持续招人的也不少，我自己还是其中一个。

没有赔钱的生意，只有赔钱的人。

李强总理说：“坐在办公室碰到的都是问题，下去调研看到的都是办法，高手在民间”

能给汽车经销商行业带来启发的一定绝对不是连销售总监都没干过，站在岸边夸夸其谈的“大师”，而是躬身入局、奋斗在一线的战士，欢迎更多在4S店盈利转型上拿到结果的伙伴与我们一起交流。