经常有人问我：“Cherry，我最近想开除一个员工，我觉得他能力不行，但他不认，和我大吵一架，问题出在哪里？”

我们评价一个员工，要对事不对人。

如果你对员工说，你直接说他不行。太主观了，这就是在对人。

那么什么是对事？

你告诉他，这个季度我们一起定的目标，当时你也认同了。而且中间我检查了你，发现了你的问题，也对你进行了辅导，但你没有做好，距离目标非常遥远，我认为你的能力尚达不到要求。

你看，这就是对事了。

相比之下，哪一种方式更能让人接受？更有说服力？

毫无疑问，肯定是最后一种。因为你不是红口白牙说的，没有因为个人喜好做出判断，而是有事实依据。

实际上很多管理者都没有做好这一点，他们通常告诉一个员工，说他不行，不能胜任工作，做得不够好，然后要开掉他。

但这时候，你得想想，你有评估的结果吗？你有绩效标准吗？如果没有，下属肯定是不会认的。

因为他的目标不明确，做得好与不好也不明确，缺乏衡量的标准，考核也不清晰。当他做得不好的时候，你也没有辅导他。

如果管理者这些事情都没有做到，那么你凭什么说他不够优秀？

我们经常看到，一些公司想要开掉人，最后闹得沸沸扬扬。员工要么带着情绪离开公司，甚至在网上吐槽公司，问题多半就是出在这里。

两方各执一词，你认为我不够优秀，但我认为我非常优秀，对这一事情的认知是不一样的。

我们代入员工的角色，设想一下场景。

员工觉得自己干得好，但被领导说做得不好，还要被领导开除，怎么会没有情绪？

所以绩效管理尤其重要，绩效就是拉齐双方对这件事的认知的，以事实为评判依据。

所以我们说一个员工好或者不好，是否优秀，要有凭证，因此必须要有绩效考评体系，而不是主观臆断。

所以，不是说你坐上管理岗位，你就是管理者，而是要懂管理。你要能通过绩效目标的设置，和员工都要达成共识，最后用结果来说话。

当然这是一个非常系统的工程。你要知道：

如何正确的制定目标？

如何和员工沟通，并且达成共识？

过程中，如何追踪？过程六追，具体是什么？

员工能力不行，如何辅导？

如何与员工做Review?

员工做得好，如何激励他们？

……

除了这些，你还要知道：

如何选到合适的人？

如何把正确的人用在正确的位置上？

以及如何帮助下属抓大放小，让他们深度思考？

如何开周会、月会？

员工积极性不够，如何帮助他们调状态？

……

你看，全都是问题，这些你都要会。一些当了十多年的管理者都不会这些，所以不是合格的管理者。

这些内容在哪里可以学呢？

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