《更新书堂》·第473篇

内容来源|本文摘编自机械工业出版书籍

《管理革新》孙晓平 著

责编| 金木研排版| 二月

第8428篇深度好文：3482字 | 8分钟阅读

经常听到很多老板抱怨，自从创业之后就没闲过，干不完的活，操不完的心，出了公司愁业务做不好，进了公司愁管理不到位，事情交给下面的人又不放心，总之是一个字，累！

有句话叫：“一个人可以走的很快，一群人可以走的很远。”

意思是一个人心无旁骛，专心做好自己的事情可以走的很快，但是想要走的更远，就需要一群志同道合的人互相借助彼此的知识、经验、资源齐心协力共同面对挑战，并取得长远的成果。

高质量的CEO团队对企业的发展能够取得事半功倍的效果，而一个糟糕的CEO团队则会给企业带来一系列的问题，而这些问题对企业的发展起着决定性的作用。

总之，CEO团队的有效性会很大程度上决定企业发展的速度和好坏！

一、什么是CEO团队？

都知道CEO团队的打造很重要，那在企业当中CEO团队到底是由哪些人员构成的？

根据大部分企业的划分，CEO团队就是 1 号位加上 1 号位的直属下属。

规模大一点的公司，是CEO以及CXO这一群人，规模稍微小一点的公司，是CEO加上各个部门的负责人，如公司的中层主管或者中层经理，之所以要搞清楚CEO团队到底是哪些人，是因为这群人是企业发展的中坚力量和中流砥柱，是公司商业设计和组织设计的支持者和实施者，要想打造一支优秀的CEO团队，我们就要知道从哪些人入手。

二、最佳CEO团队的标准

糟糕的团队千奇百怪，优秀的团队往往有着四个核心的共性特点：

最佳CEO团队标准一：充分共识的目标

目标是做事的基础，人没有目标会懒，企业没有目标会散，而CEO团队是企业目标的核心来源，如果没有清晰而坚定的目标，任何事情的方向都不一致，就无法形成正向的合力，有了目标，没有实现目标的路径或者路径不明确，就会阻碍大家的行动，不知道如何做才能实现目标。

因此，对目标的理解应该有着两层含义，一层是大家对目标的共识是清晰明确的，一层是大家对实现目标路径的共识是清晰明确的。

最佳CEO团队标准二：能力与性格的互补

回到唐僧团队，我们假设一下，孙悟空战斗力超强，如果唐僧带着三个孙悟空去取经会发生什么情况？

首先后勤肯定没人干，再遇上白骨精这种会骗人的妖精，三个孙悟空分分钟就给他们团灭，然后被唐僧赶回花果山，这个时候又没有猪八戒这样的和事佬来劝他们回来，至此，西游团队不欢而散。

由此可见团队互补的重要性，那么企业当中的CEO团队要想更全面，应该在那几个维度互补呢？

知识技能：不同的成员在知识技能上互补可以覆盖企业的各个方面，例如财务、技术、营销等，能够在决策中提供更全面的信息。

经验资源：不同行业不同领域的经验或资源可以给团队提供不同的观点和更多地选。

性格特点：性格上的互补可以互相成就、形成更加和谐开发的氛围。

最佳CEO团队标准三：价值观底层的相互信任

任正非在1994年的祝酒词中提到一句口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句口号荡气回肠，却有着一个非常重要的前提，信任！

一支战斗力强大的团队，心一定是在一起的，很多时候员工没有按照自己的想法做事情，不如反思一下，他信任你嘛？

当然信任的建立不是那么容易，无法一蹴而就，但作为老板和高层要持续做好三件事：

有气度格局：用人不疑，疑人不用，既然用了人就应该充分信任，敢于授权，不扭捏不纠结。

彼此了解：了解一个人要全面，从内到外的认识一个人，知道别人的动机意图才能建立默契。

有结果：能让大家长期聚在一起共事最‍大的核心是能看到结果，能得到自己想要的东西，常说因为相信，所以看见，但对大多数人来说则是因为看见，所以相信。

最佳CEO团队标准四：正确有效的角色认知

知人者智，自知者明，认识他人只能算聪明，认识自己才算有真智慧，尤其作为高层，每一个决策和判断都会给企业带来决定性的影响，如果没有对自己所处的位置和角色有清醒的认知，很难形成有效的CEO团队。

那么作为一家企业的CEO团队成员，应该具备哪几个方面的角色认知呢？我总结了以下五条：

1.我想干什么——我应该干什么

在企业中任职，有时候你想做的事情未必是正确的，比如你想成为一名专家，这和企业的成功有着必然联系嘛？

也许有一些影响，但很微弱，而且越大的企业，影响的因果链越长，说到底还是没有从企业的最终目的出发，所以我们每天工作时与其思考自己想干什么，不如想想为了实现企业目标，我应该干些什么。

2.上级都是歪瓜裂枣——拥抱上级/成就上级

德鲁克提醒我们，管理好上司如果有一个秘诀的话，这个秘诀就是要接受上司也是一个“歪瓜裂枣”的现实，人都是有弱点的，也许你的上级很情绪化，或者做任何事情全凭个人喜好，这些都是事实也很难改变，人大多数的烦恼都来源于对自己的期待太完美或对别人的期待太完美。

换个角度，基于事实，如何才能和对方有更好的合作或许会让我们的心态更加平和，要知道如果上级得不到提拔，下级常无出头之日。

3.内部团队视角——外部整体视角

发展心理学家让·皮亚杰曾经做过一个著名的实验——三山实验。

皮亚杰在孩子面前摆放了三座不同的山的模型。从桌子的四个方向看，会看到这三座山有四种形状。皮亚杰让孩子坐在一个位置上，在孩子的对面摆上一个玩偶，让孩子在几张图中，选出玩偶「看」到的三座山的形状。

实验结果显示，孩子只能够看到自己所在角度的山，而不能准确选出玩偶角度看到的山。

这其实就是一种典型的内部视角——从自身的角度看问题。

导致这个问题的原因是因为人都习惯于以自我为中心，凡事都会优先站在自己的角度考虑问题，从而忽略外部视角，所以有时候我们自认为很完美的想法在别人看来可能漏洞百出，尤其作为CEO团队，要经常性跳出自己的角度看问题。

从外部客户的视角、上级老板的视角以及平行部门的视角，也许你对问题的见解会更有深度，所谓横看成岭侧成峰，远近高低各不同。

这些年听到最多的词是组织能力，每家企业都说要打造组织能力，甭管最终的结果如何，但起码有一点共识，大家都意识到“强人时代”已经过去了，靠资源，吃红利的时代已成为历史，未来是更加漫长的“强组织”之路，企业的效能高，效率高，在牌桌上的时间也就会更久，所以组织系统的建设才是企业的重点。

5.解决老问题——抓住新机会

业绩治百病，大单解千愁，这句话充分说明了一家企业的业务量如果能源源不断，则会解决企业的大部分问题，业务从哪里来？

企业内部无法长出业务的果实，CEO团队的关注点应该在外部，在市场，在客户身上，市场才能承载你的产品，客户才能为你买单。

三、怎样打造持续成长的CEO团队？

理论最终要运用于实践，光是知道了CEO团队有哪些人，需要具备什么样的标准是远远不够的，要想拥有一个能够持续成长的CEO团队，需要付出实际行动。

关于CEO如何才能塑造职业管理气质，《管理革新》这本书中总结了七大管理信条：

1.自我突破、警惕优势陷阱

有的时候老板过度发挥自己的优势，其实往往会限制整个组织的发展，一个典型的案例：

我们长期辅导的一家电商企业是做代运营业务的，在一次交流中老板抱怨运营团队的人才梯队没有培养出来，我们了解的情况是这家老板的电商运营能力特别强，于是他除了兼职CEO的角色，还兼职运营总监的角色，我们最终给他的反馈是掉进了“优势陷阱”。

所谓大树底下不长草，如果CEO在这个领域特别强，那么对于这方面必定有着高标准的工作要求，不能忍受下面的人做的不完美，同时干预的也就会比较多，这就导致下面的人逐步失去独立思考和敢于担责的能力意识，最终沦为CEO的助理。

2.目光应该放在外部，而不是沉溺于内部

很多老板其实是缺乏外部视角的，对于外部的行业趋势、竞争对手的情况、行业的交流，做的还不够，更多的是把精力放在内部所谓的管理上。

但是对于老板来讲，真正重要的事情还是在于面向未来、面向外部、面向机会做事情，而管理只是在面向外部机会的时候如何去推动这件事。

3.把绩效作为评价标准，而非个人喜好

管理要有标准，尤其是在重大决策和用人的时候，切忌不能因为个人的喜好而决定，一旦老板在企业内形成了这种惯性行为，那员工更多的精力会放在揣测老板心思而不是如何创造高绩效。

4.扬人所长，而非求权责备

德鲁克在《卓有成效的管理者》当中一个非常重要的提醒，作为 CEO 一定是要扬人所长，而非求全责备。没有人是完美的，也没有人是什么都糟糕的，所以对于管理者，用人所长才是重点。

5.拥抱异见，而非一言堂

很多时候老板要敢于让大家提出不同见解，高质量的决策往往是在碰撞中产生的，谨记“无异见、不决策”的原则。

6.基于事实，面向未来做艰难的决策

作为一号位真正要做决策的事情没有那么多，但是在要做决策时一定要基于事实和面向未来，要考虑清楚想达到既定目标，根据现状，企业在当下应该如何决断。

7.身体力行为组织塑造价值观

关于这一点，前面提到CEO团队是文化价值观落地的抓手，尤其是老板要以身作则做好表率。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

• 董宇辉：定力，决定了你能走多远
• 周受资：高级人才的5个基本素质
• 我们这一生，都在为认知买单
• 凡事有交代，件件有着落，事事有回音

分享、点赞、在看，3连3连！