在企业管理中，构建一个高效、忠诚且满意度高的团队是每个领导者追求的目标。但如何实现这一目标？本文将深入探讨如何通过精准的团队范围界定、明智的人才管理策略、有效的日常运营机制和前瞻性的影响力建设等方法，来提升团队的整体表现和成员的个人成长

企业独立的体验团队，强调团队价值，团队管理，管人管事，有人力资源，有管理权力

为团队满意度（团队员工对团队的满意度，上下游部门对团队满意度，供应商对团队的满意度，公共资源部门对团队满意度）

团队忠诚度（人员流失率，人员流动率，人员引进率，人员稳定率）负责；

以人效（时效），业绩（产能），能力提升（提升率），影响力指数，价值成效（增长，降本增效）为导向；

那么我们从“团队范围‘“识人用人及应对””抓过程“”促成长“”定考核/结果“”日常运营机制““数字资产管理”“影响力建设”详细说说怎么做好以及常见的误区。

一、团队范围

• 圈定团队的范围，体验管理究竟管什么？服务体验项目及体验人员管理；‍‍
• 人员数量规划，能力域定级，岗位岗种配比，岗种职责定义，招聘标准；‍
• 管理的全域解决方案规划；‍

将人员分为5大类（心腹，对手，储备人才，普通人才，放弃人才）分门别类进行对待；

1. 心腹

有一定能力，听话，执行力，有自己的人脉关系能为上司所用的下属定为心腹（能办事，站队自己，有敬畏心，对自己无威胁）会尽力培养，倾资源。

2. 对手

有能力，不一定听话，执行力，有自己的人脉关系不一定能为上司所用的下属定为对手（能办事，对自己有威胁，不站队，无敬畏心，功高盖主）；

1）面对这类人员无能管理者应对5件套如下：（常见的误区）

• 把人放在下属的下属，让无能的下属管理有能力有思想的下属；将工作激情消磨殆尽；认知低，目光短浅的进行评审，恶意打压；不主动沟通工作内容/结果还刻意不让下属向上管理；
• 用绩效恶意抹黑，100件事里鸡蛋挑骨头，打压蓄意搞砸员工甚至逼迫员工主动离职；恶意差考核，不让上升/调薪；
• 用优秀员工的优秀案例+方法论拿去用于团队宣传，让其他人（心腹）来承接/学习，不上报优秀的产出，等心腹复制后拿着心腹的内容上报/汇报，把优秀员工的功劳放在心腹上；「会用冠冕堂皇的理由挑剔有能力员工的输出，比如不在今年的规划内，比如某些内容需要修改等」；
• 利用信息差，误导使其出错，穿小鞋，捧杀树敌；‍
• 官威重，用官威压人，本意是树威风，实际上拉大隔阂，关系越来越差；

2）「正解」接着我们说说优秀管理者解决方案：【合作共赢】格局和胸怀是必杀技‍‍

• 给空间定激励：给一定的自驱空间，任其发挥，结合团队利益进行有效合作，给一定激励，鼓动上进，双方利益达成共识；
• 建信任：一定信任，识别员工的目的/想法，明确自己能给下属带来什么？及下属能给自己带来什么，促成合作；
• 能成长：给足成长空间，搭建成长体系，定向培训；

一定能力，听话，一定执行力，有人脉，会培养（对自己没有威胁并且有用，向核心人才进阶）‍‍‍‍‍‍

4. 普通人才

没能力，听话，一定执行力，没人脉，看情况会适当培养，不出错会留着（对自己没有威胁）

5. 放弃人才

没能力，不听话，一定执行力，没人脉，属于招人失误，主动开除；

三、抓过程

• 跟节点：项目上，让每一个体验项目负责人制定节点跟进，跟进里程碑输出与交付，多项目精益系统承接；‍‍‍‍‍
• 防风险：交付风险（延迟），质量风险，人员能力缺失风险，人员流失风险，体验问题出现的风险基于这些风险出现前的预案
• 解问题：问题出现时的解决方案；

明确的成长体系，制定专业成熟度等级以及跨级方案，目前所有的企业基本都是给领导和员工定级，却忽略整体的团队成熟度跨级，这是考量领导力很高阶的能力。

具体举措：共性能力建设，统一能力提升；

2. 不同等级能力成长

定向能力培养课程，根据不同等级的员工能力进行培训和培训后考核，后续逐渐跟进；‍‍‍‍

五、定结果/考核 1. 常见的误区：（无能管理者3件套，拼感觉找借口，找理由）

1）硬给绩效：到最后结果的时候，才说我们管理者是怎么考核的，考核的标准应该一开始制定。而不是想辞退谁，根据该人特征，说他的缺点是考核项；把他人的东西放在低一级的员工上帮助他完成，说该名考核员工的绩效不如低一级别的；

2）完善的考核机制，考核项，考核比重，尽量公平，拟定后需要员工确定，很多管理者考核打绩效完全看人下菜碟，情感，感觉，管理不深入，情况也不是很了解，所谓的管理灵活性，员工不认可再各种找理由，挑刺给结论；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2. 考核项及比重制定‍

• 【10%】承接项目情况：承接项目数，专题数，重点专题占比，设计价值数量，完成率，落地率；
• 【60%】体验问题：挖掘体验问题数，解决体验问题数，解决率，体验效率提升，
• 【10%】效率/质量：人员输出效率，质量评定
• 【10%】满意度：使用者体验满意度，上下游合作满意度，领导对员工的满意度，同级别满意度；‍‍‍‍
• 【10%】体验回报率：解决体验问题引发的业务收益 — 「体验投入人力+物力+财力」‍

大部分体验团队的管理都是承接领导的任务，却没有明确的要求下属向上管理的标准，时间，范围；‍‍‍‍‍‍

2. 保障机制

• 正常运作反馈机制：日常工作问题及时反馈，规范好责任人，消息透明，处理进度，结果跟进；‍‍‍
• 问题挖掘机制：容易出问题地方及时跟进，管理进度/节奏/状态，进行干预调整；‍‍‍‍‍

• 数字作品管理：人员输出沉淀/体验项目交付管理
• 服务体验工具管理
• 设计工程/设计系统

• 体验项目监测系统（挖掘）
• 管理者体验看板（体验驾驶舱）
• 自助分析（体验数据湖）
• 自动预警（体验机器人）
• 自助预判（AI大模型）‍

影响力建设过程中，要避免参与度低（围观群众少），准备不充分的大坑，提前邀请相关人员，确认出席情况，提前运营加深热度；向行业大佬取经保障输出物成熟度；

1. 体验日

定期开放体验日，让企业其他部门员工参与到体验日，提供不同的体验主题，全民参与体验项目，全民体验，提供反馈；

2. 创新大赛/技能竞赛

体验我最棒，开展企业内外的创新体验比赛，企业部门大佬及邀请行业大佬参与评审，与热门行业大会进行合作，提升热度和驱动行业人员参加比赛；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

3. 公开课

针对企业全部门开展，直播公开课，针对无体验基础的员工，输出体验课程，对话设计；‍‍‍

4. 分享会

定期企业内外分享（同业，同行），企业产品，企业案例，提升行内对企业输出的熟悉度，

5. 行业交流

参加行业大会，主讲，开工作坊，提高员工对外的知名度；（提前沟通报名参会人员，避免无人报名取消的窘境）

6. 开放日

每年/半年一次开放日，会展出团队作品/荣誉等，开放至企业内外，吸引人员交流沟通，收集反馈；

7. 专利/文献/奖项‍‍‍‍

鼓励创新，方法论工具箱等专利的申请，多参加行业专家文献的评选，行业大会体验奖项的评选；尽量摸清评选标准/输出物/往届案例形成内容模版，制定奖励机制，鼓励多参与并获奖；‍‍

8. 团队之星

季度/半年度/年度评选团队之星，驱动员工进步，最佳潜力，最优成效，最大贡献，最具创意等；

九、写在最后

团队建设管理更多的影响因素是整体的企业文化/价值观，企业性质，在顺应企业的大环境下结合精锐团队建设模式。将团队打造成精兵，成效，自驱，复合的价值成效人力资源管理体系；

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